中行“两地三中心”运营体系建设实践

　　集约化水平是衡量“两地三中心”运营体系运转效率的重要依据。集约化策略包括环境集约化和人员集约化两个方面。在环境集约化方面，生产中心承担全部生产系统的运行保障任务;同城备份中心在日常承担准生产、并行演练、投产预演等非生产环境的运行保障任务，在发生场所级灾难时停止各非生产环境运行，接管生产系统的运转;异地灾备中心在日常承担版本维护、应用开发、集成测试、用户测试、压力测试、数据迁移等非生产环境的运行保障任务，在发生城市灾难时停止各非生产环境运行，接管生产系统的运转。这一策略在保障容灾能力的同时提高了资源的复用率，解决了灾备建设资源投入大、资源利用率低的矛盾。

　　在人员集约化方面，各中心人员除需具备日常的运维能力，还需同时具备灾难发生时的系统切换、生产接管和生产运维能力。在某中心工作任务繁忙时其他中心的对口人员可共同参与工作，增强了各中心人员的复合工作能力，实现各中心间的人员动态调配，提高了人力资源效率，并减少了忙闲不均的现象。

　　构筑在运营架构和管理策略上的“两地三中心”运营体系在中国银行近几年异常繁重的IT 蓝图建设和生产运维保障工作中，同时有效支撑了开发、测试、演练、投产、运维等多线工作任务，发挥了重要作用。

四、经验挑战

　　在中国银行“两地三中心”运营体系的规划、建设和运用过程中，在体系建设上积累了一些经验。首先，明确的建设目标是取得“两地三中心”运营体系建设成功的基础。充分利用自身条件，制定符合银行服务要求的建设目标，并围绕目标开展全行的调研、咨询、沟通、决策等工作，使“两地三中心”建设成为全行的共识。其次，制定全行业务与科技体系统一的实施策略是取得“ 两地三中心” 运营体系建设成功的保障。明确业务系统的可用性分级标准和灾备定级标准，持续推进业务连续性计划（BCP）和灾难恢复计划（BCP）的有机结合，在业务需求、软件开发、资源统筹、环境部署、运行维护等各方面步调一致，形成全行科技体系的整体合力。再次，有效的一体化管理策略是取得“两地三中心”运营体系建设成功的关键。建设符合实际需要的运营管理体系，统一的人员管理、统一的资源调度、统一的技术与流程标准，使信息中心在运营管理工作中能够高效运用各类资源，保障运营体系建设的成功落地。

　　在“两地三中心”运营管理体系的建设实践中，我们也摸清了体系发展所面临的诸多具体挑战。伴随着中国银行的IT蓝图建设，我们建设了两个新的数据中心，即生产中心和异地灾备中心，而同城备份中心是原有老的数据中心，在基建规模上与两个新中心存在差距。这些年随着运营规划的迅速扩大，同城备份中心在场地、电力等方面产生了瓶颈，在一定程度上制约了同城高可用系统部署的规模。同城数据同步备份技术对通信线路的稳定性要求较高，而目前技术背景下的连通环节涉及的节点比较多，偶发的链路抖动有时会引起交易响应时间抖动，从而短时间影响系统交易性能。众多开放平台系统的自动化切换能力仍显不足，导致其恢复能力成为整体恢复效率的短板，还需要进一步探索相应的技术提升手段。虽然我们成功组织了多次同城或异地的实战演练，但多场景高可用恢复能力和非计划性灾难恢复能力还需经历实战检验。

　　“两地三中心”架构在高可用性和灾难恢复方面的能力不能等同业务连续性的能力，我们在完善灾难恢复计划（BCP）建设的同时，仍需持续推动全行业务连续性计划（BCP）的建设，从组织架构、业务服务、系统规划、“两地三中心”建设、人才培养等方面优化创新，推进“两地三中心”运营体系不断进步。

　　当前中国银行的“两地三中心”运营体系虽已基本成型并实际运转，但其建设完善之路仍然任重道远。为满足银行业务发展要求、破解体系自身发展瓶颈，未来我们需要跟踪业界技术发展前沿，综合运用智能化、自动化等新技术，增强基础环境的高可用性、可扩展性和弹性，实现资源高效配置和产能持续提升；需要借鉴业界管理发展思路，合理调整组织架构和职能分工，优化整合现有管理策略和工作流程，实现合规运营与高效运营的平衡统一，并培养形成一支复合型的IT运维管理队伍。这样才能发挥“两地三中心”运营体系对银行业务的重要支撑作用，并实现体系自身的可持续发展。

（文章来源：中国金融电脑）
 

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